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【导语】在汽车行业，关系与业绩的波动是常态。2025年，这一行业正经历着前所未有的激烈竞争，整合、淘汰与系统性变革成为主旋律。近期，江铃福特与长安福特合并的传言虽被迅速辟谣，却折射出福特在华合资企业面临的挑战及行业发展趋势。同(tóng)时(shí)，雷(léi)诺(nuò)－日(rì)产(chǎn)联(lián)盟(méng)因(yīn)人(rén)事(shì)变(biàn)动(dòng)与(yǔ)股(gǔ)份(fèn)减(jiǎn)持(chí)而(ér)步(bù)入(rù)新(xīn)阶(jiē)段(duàn)，揭(jiē)示(shì)了(le)全球(qiú)汽(qì)车(chē)产(chǎn)业(yè)联(lián)盟(méng)模(mó)式(shì)正(zhèng)经(jīng)历(lì)系(xì)统(tǒng)性(xìng)变(biàn)革(gé)。在(zài)电(diàn)动(dòng)化(huà)、智(zhì)能(néng)化(huà)浪(làng)潮(cháo)的(de)冲(chōng)击(jī)下(xià)，车(chē)企(qǐ)间(jiān)的(de)合(hé)作(zuò)模(mó)式(shì)正(zhèng)由(yóu)资(zī)本(běn)捆(kǔn)绑(bǎng)转(zhuǎn)向(xiàng)更灵活的战略协作，探索更具韧性的生存法则。

关系分分合合、业绩起起伏伏，是产业的基本规律(lǜ)。2025年(nián)，汽(qì)车(chē)行(xíng)业(yè)遭(zāo)受(shòu)着(zhe)近(jìn)十(shí)年(nián)来(lái)最(zuì)激(jī)烈(liè)的(de)竞(jìng)争，主旋律就是整合、淘汰和系统性变革。此前，从东风、长安两大汽车央企已经开始各自运作，为进一步加强羁绊而布局。近期，又传出江铃福特和长安福特合并传闻；几乎同期，雷诺－日产联盟之间又因人事、资本的变动而即将迈入新的联盟阶段。

“两个福特”合并传闻被辟谣

事件概述：近日，一则“江铃福特将会被并入长安福特”的消息在汽车行业内引发关注。6月18日，江铃汽车迅速发布声明予以否认，表示目前没有资产重组整合的相关计划。

点评：尽管传言被官方辟谣，但这一事件却反映出福特在华合资企业面临的挑战，以及汽车行业在当前竞争格局下的发展趋势。

江铃福特和长安福特，作为福特汽车在(zài)中(zhōng)国(guó)的(de)两(liǎng)大(dà)合(hé)资(zī)企(qǐ)业(yè)，多(duō)年(nián)来(lái)在(zài)市(shì)场(chǎng)上(shàng)扮(ban)演(yǎn)着(zhe)不(bù)同(tóng)的(de)角(jiǎo)色(sè)。长(zhǎng)安(ān)福(fú)特(tè)成(chéng)立(lì)于(yú)2001年(nián)，长(zhǎng)期(qī)深(shēn)耕(gēng)轿(jiào)车(chē)和SUV市场，旗下蒙迪欧、锐界等车(chē)型(xíng)，凭(píng)借(jiè)其(qí)出(chū)色(sè)的(de)性能和舒适的驾乘体验，一度成为家用车市场的热门选择。而江铃福特与福特的合作更早，可追溯至1995年，早期以生产全顺系列商用车为主，2021年合资公司成立后，开始发力SUV及皮卡领域，推出撼路者、游骑侠Ranger等硬派车型，满足了越野爱好者和商用载货的需求。

然而，近年来，两大合资品牌在中国市场都面临着销量下滑的困境。长安福特2024年销量为24.7万辆，但2025年前5个月同比下滑16.43%。江铃福特的乘用车销量连续三年下滑，2024年仅为3.5万辆(liàng)。福(fú)特(tè)在(zài)华整体销量也起伏不定，从2016年的顶峰下滑后，2020-2021年有所回升，但2022-2023年再次陷入销量低谷。产品端的问题被认为是销量下滑的主要原因之一，福特在新产品推出和产品线更新换代上逐渐落后于竞争对手，未能及时跟上市场快速变化的需求。

在这样的背景下，合并传言的出现不(bù)会(huì)是(shì)空(kōng)穴(xué)来(lái)风。从行业角度看，汽车市场竞争日益激烈，新能源汽车的崛起更是加速了行业的洗牌。为了应对竞争，车企之间的整合与合作成为趋势。例如，长安马自达与一汽马自达的合并，通过资源整合实现了降本增效。对于福特而言，若江铃福特与长安福特合并，理论上可以完善产品布局，避免重复投入，集中资源进行研发、生产和市场推广。在渠道方面，整合后的销售网络也有望提高运(yùn)营(yíng)效率，更好地服务消费(fèi)者(zhě)。

但(dàn)江(jiāng)铃(líng)汽(qì)车(chē)明确否(fǒu)认(rèn)了这一传言，并表示一直在与合资伙伴和经销商共同努力，打造健康的销售服务网络，提升运营效率和协同作用。这表明，江铃福特和长安福特目前仍在各自的轨道上寻求发展，通过优化内部运营(yíng)和(hé)合作来提升(shēng)竞(jìng)争(zhēng)力(lì)。福(fú)特(tè)全球(qiú)CEO吉(jí)姆(mǔ)·法(fǎ)利(lì)于(yú)2025年(nián)提(tí)出(chū)的(de)中(zhōng)国(guó)市(shì)场(chǎng)战(zhàn)略(è)调(diào)整(zhěng)，聚(jù)焦(jiāo)商(shāng)用(yòng)车(chē)、电(diàn)动(dòng)汽(qì)车(chē)及(jí)出(chū)口(kǒu)业(yè)务(wu)，减(jiǎn)少(shǎo)非(fēi)核(hé)心(xīn)领(lǐng)域投(tóu)入(rù)，也(yě)为(wèi)两(liǎng)大(dà)合(hé)资(zī)企(qǐ)业(yè)的未来发展指明了方向。

此次江铃福特“并入”长安福特的传言虽被辟谣，但却是汽车行业的缩影：在快速变化的市场环境中不妨抱团取暖，没必要扭扭捏捏。

雷诺CEO辞职，盟友日产减持其股份

事件概述：2025年6月，日产汽车宣布计划减持雷诺集团股份的消息；此前两天，雷诺首席执行官卢卡·德·梅奥发文辞职，转投奢侈品行业。

点评：这两起看似独立的事件，实则(zé)揭(jiē)示(shì)了(le)包(bāo)括(kuò)雷(léi)诺(nuò)－日(rì)产(chǎn)联(lián)盟(méng)在(zài)内(nèi)全球(qiú)汽(qì)车(chē)产(chǎn)业(yè)联(lián)盟(méng)模(mó)式(shì)正(zhèng)在(zài)经(jīng)历(lì)的(de)系(xì)统(tǒng)性(xìng)变(biàn)革(gé)。在(zài)电(diàn)动(dòng)化(huà)、智(zhì)能(néng)化(huà)浪(làng)潮(cháo)冲(chōng)击(jī)下(xià)，传(chuán)统(tǒng)资(zī)本(běn)捆(kǔn)绑(bǎng)型(xíng)联(lián)盟(méng)正(zhèng)让(ràng)位(wèi)于(yú)更(gèng)灵(líng)活(huó)的(de)战(zhàn)略(è)协(xié)作(zuò)。

日(rì)产(chǎn)拟(nǐ)减(jiǎn)持(chí)雷(léi)诺(nuò)5%股(gǔ)份(fèn)的(de)决(jué)策(cè)，是(shì)对(duì)延(yán)续(xù)二(èr)十(shí)余(yú)年(nián)的(de)联(lián)盟(méng)关系(xì)的(de)重(zhòng)新(xīn)审(shěn)视(shì)。自(zì)1999年(nián)雷(léi)诺(nuò)-日(rì)产(chǎn)联(lián)盟(méng)成(chéng)立(lì)以(yǐ)来(lái)，交(jiāo)叉(chā)持(chí)股(gǔ)结(jié)构(gòu)始(shǐ)终(zhōng)是(shì)维(wéi)系(xì)双(shuāng)方(fāng)合(hé)作(zuò)的(de)基(jī)石(shí)。但(dàn)这(zhè)种(zhǒng)资(zī)本(běn)纽(niǔ)带(dài)在(zài)近(jìn)年(nián)遭(zāo)遇(yù)严(yán)峻(jùn)挑(tiāo)战(zhàn)：2023年(nián)双(shuāng)方(fāng)首(shǒu)次(cì)将(jiāng)互(hù)持(chí)股比从43.4%降至15%，2025年3月进一步下调至10%的底线。此次日产计划将持股比例降至10%以下，标志着联盟正式进入“低绑定、高自治”的新阶段。

日产新任CEO伊万·埃斯皮诺萨直言，减持所得资金将主要用于新车开发，这与其推动的“Re: Nissan”复兴计划高度契合——该计划要求到2026财年实现正营业利润，需削减5000亿日元成本并裁员2万人。在电动化转型关键期，日产亟须释放被资本关系束缚的财务资源，以应对中国车企崛起和美国关税政策带来的双重压力。

雷诺方面，德·梅奥的离职则为企业战略连续性蒙上阴影。这位在任五年间带领雷诺实现扭亏为盈的掌门人，通过“Renaulution复兴计划”推动电动化车型在欧洲销量占比达33%，并重构了与日产的联盟关系。其突然转投开云集团，表面看是个人职业轨迹的突破，实则折射出汽车行业高管面临的转型困境。在电动化技术迭代加速、中国车企全球化的双重压力下，传统车企领导者需要同时应对(duì)制(zhì)造(zào)基因与科技思维的撕裂。雷诺股价在消息公布当日暴跌8%，不难发现，市场对联盟稳定性及电动化战略延续性产生了担忧。

两件事件结合起来看，资本纽带已经不足以成为联盟间的“羁绊”。从福特与马自达、通用与丰田的历史案例看，当产业技术的演进趋势发生根本性转变时，股权联盟往往成为转型掣肘。日产减持雷诺后，双方虽维持10%的最低持股比例，但已明确将合作转向技术共享、产能协同等实质性领域。

其次，联盟治理正从“股权对等”转向“能力互补”。雷诺在电动化领域的积累与日产在混合动力技术的突破，为双方在具体项目上的模块化合作创造条件。这种转变在雷诺与吉利、东风等中国企业的合作中已现端倪，其在中国设立的研发中心正主导开发下一代纯电车型。

当电动化转型进入深水区，传统车企面临“研发成本高企”与“盈利模式重构”的双重夹击。日产减持所得的1000亿日元，将主要用于电动化车型开发及自动驾驶技(jì)术(shù)投(tóu)入(rù)，这(zhè)与(yǔ)其(qí)在(zài)中国市场推出的“在中国、为中国、向全球”战略形成呼应。雷诺则需在CEO离任后，平衡电动化投入与联盟关系维护。新任CEO既要应对中国车企在欧洲市场的份额挤压，又要避免日产减持引发的资金链波动。

眼下，汽车产业的联盟模式也好，合资伙伴也罢，都正在经历从“形式捆绑”到“实质合作”的蜕变。整个行业在电动化、智能化浪潮下，正在探索更具韧性的(de)生(shēng)存(cún)法(fǎ)则(zé)。